چگونه به پروژه‌های جدید چراغ سبز نشان دهیم؟
فراایران- «مدیریت سوگیری» و «مشارکت دادن افراد بیشتر» به ما کمک می‌کند تا بهتر انتخاب کنیم کدام پروژه‌های پژوهش و توسعه بودجه دریافت می‌کنند.
دنیای کسب‌وکار سرشار از داستان‌هایی است از ایده‌های ردشده‌ای که در ادامه به موفقیت‌های بزرگی تبدیل شدند. عکس آن هم حقیقت دارد؛ در برخی موارد، شرکت‌ها روی ایده‌های آینده‌داری سرمایه‌گذاری می‌کنند که نتیجه‌ای فاجعه‌بار خواهند داشت.
انتخاب پروژه‌های نوآورانه جدید برای سرمایه‌گذاری و توسعه بیشتر بسیار مهم و البته دشوار است. در ادامه، پنج دسته اصلی از مشکلاتی را که هیأت‌های گزینش در پژوهش و توسعه دارند، با هم می‌خوانیم.
مسائل رایج در چگونگی انتخاب پروژه‌ها توسط شرکت‌ها
بسیاری از سازمان‌ها برای بازنگری پروژه‌های پیشنهادی و بررسی شایستگی‌های آنها، هیأت‌های تخصصی شکل می‌دهند. از آنجا که این هیأت‌ها معمولاً از اعضای ارشد سازمان تشکیل شده‌اند و منابع گرانقیمتی هستند، به پنج دلیل اصلی می‌توانند بسیار مشکل‌ساز شوند:
۱. هیأت‌ها تمایل زیادی به نشان دادن سوگیری قوی علیه ایده‌های بسیار نو دارند. آنها بیشتر در پی این هستند که پروژه‌هایی را با سطحی متوسط از نوآوری تأمین مالی کنند. نوآوری بیش از اندازه، شانس دریافت بودجه را کاهش می‌دهد.
۲. گستره وسیعی از مطالعات نشان داده است که افراد حاضر در هیأت‌های متخصص، از کمبود «گوناگونی» رنج برده و در بیشتر موارد از مدیران مرد بلندپایه تشکیل شده‌اند. عدم قطعیت ذاتی نوآوری باعث می‌شود که هیأت‌ها هنگام گزینش، ناخودآگاه پروژه‌های مؤلفانی را به پروژه‌های شایسته ترجیح دهند که شبیه خودشان به‌نظر می‌رسند؛ مانند ترجیح ایده‌های مردان نسبت به ایده‌های زنان، افرادی با نام‌های آشنا به‌جای نام‌های ناآشنا، و مواردی از این دست. این سوگیری‌ها می‌توانند به‌مرور زمان در میان گروه‌های همگن تقویت شوند. وقتی داوران بدون مشورت با داوران دیگر، و بر اساس توصیفات صرف متنی، پروژهایی را برای سرمایه‌گذاری بررسی می‌کنند، احتمال کمتری وجود دارد که تحت تأثیر جنسیت مؤلف و محل اخذ مدرک دانشگاهی‌اش قرار گیرند. در مقابل، زمانی که داوران ارزیابی‌های خود را پس از تماشای یک جلسه پرسش و پاسخ کوتاه انجام می‌دهند، جنسیت و پیشینه تحصیلی در ارزیابی آنها اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. افزون بر این، زمانی که سرعت بالا در ارزیابی اهمیت پیدا می‌کند، می‌تواند منجر به انتخاب‌های جانبدارانه‌تر شود.
٣. شرکت‌های فناور معمولاً هیأت‌های تخصصی خود را از دانشمندان و مهندسانی تشکیل می‌دهند که تمایل دارند بر جنبه‌های فنی یک ایده تمرکز کنند؛ بدون اینکه فرصت‌ها و چالش‌های تجاری را در نظر بگیرند. آنها همچنین در ارزیابی ایده‌های واقعاً جدید، مستعد اشتباهات سیستماتیک هستند.
۴. خود فرایند تصمیم‌گیری هیأت نیز ممکن است به نتایج ضعیفی منجر شود. مانند بسیاری از تصمیم‌گیری‌های جمعی، بحث درباره موارد نیازمند تأیید، بیشتر توسط یکی از اعضای هیأت به‌گونه‌ای تنظیم می‌شود که اجماعی تصنعی در حمایت از موضع آن شخص ایجاد می‌کند.
۵. زمان‌بندی نادرست فرایند نیز می‌تواند تصمیم‌های ضعیف‌تری را به‌همراه داشته باشد. برای مثال، زمان صرف غذا بر موافقت داوران در تصمیم‌گیری تأثیر می‌گذارد. همچنین، ترتیب بررسی پروژه‌ها نیز در تصمیم‌گیری مؤثر است؛ به‌گونه‌ای که تصمیم بر تخصیص بودجه به پروژه‌ای، شانس دریافت بودجه پروژه بعدی را کاهش می‌دهد.
تصمیم‌گیری هوشمندانه‌تر: پیش، هنگام، و پس از فرایند گزینش
پیش از گزینش
اسامی و اطلاعات جمعیت‌شناختی را حذف کنیم. یک آزمایش ساده و کم‌هزینه که یک سازمان می‌تواند اجرا کند این است که هویت مؤلف ایده را پنهان کند تا ببیند آیا سوگیری نسبت به برخی از افراد سازمان وجود دارد یا خیر. گفتنی است که تفاوت‌های بر پایه جنسیت می‌تواند در سبک نگارش پیشنهاددهندگان پروژه نمود داشته باشد. این نشان می‌دهد سازمان‌ها باید پیوسته و فعالانه، ارزیابی کنند که آیا طعمه سوگیری می‌شوند یا خیر.
ثبت درخواست‌ها را استانداردسازی کنیم. این کار را می‌توان با ارائه یک قالب دقیق و استاندارد برای درخواست‌ها انجام داد. به این صورت هم به گزینش‌کننده و هم به درخواست‌کننده کمک می‌کنیم تا نسبت به فرایند غربالگری اولیه، تصوری داشته باشند. مزیت دیگر استانداردسازی درخواست‌ها این است که می‌توانیم به‌آسانی بایگانی‌هایی قابل جست‌وجو از ایده‌های پذیرفته‌شده و ردشده داشته باشیم.
هنگام گزینش
به‌دنبال نظرات گوناگون از افراد درون سازمان باشیم. داشتن یک هیأت گزینش متنوع‌تر، با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی و نیز تخصص و پیشینه‌های حرفه‌ای گوناگون، نه‌تنها به سازمان کمک می‌کند که بر تعصب علیه زنان و افراد با پیشینه‌ها و نژادهای گوناگون چیره شود، بلکه منجر به تولید محصولاتی می‌شود که برای افراد با نیازها و علاقه‌های گوناگون جذاب‌ترند. افزون بر این، تنوع دانش بیشتر، احتمال تأمین بودجه برای پروژه‌های جدید را افزایش می‌دهد. یکی از روش‌های نسبتاً آسان برای متنوع‌تر کردن تیم‌های گزینش، داشتن افراد با پیشینه فنی و غیر فنی است. این تضمین می‌کند که پروژه‌ها نه‌تنها بر اساس جنبه‌های فنی، بلکه مرتبط با ظرفیت‌های بازار، برنامه‌ریزی تجاری، تناسب استراتژیک، و تأمین مالی نیز ارزیابی شوند.
از اصول جمع‌سپاری – درون یا بیرون سازمان – استفاده کنیم. اصل اساسی جمع‌سپاری این است که گاهی خرد جمعی یک گروه بزرگ می‌تواند به نتیجه بهتری نسبت به تصمیم تعداد اندکی از متخصصان منجر شود. در جمع‌سپاری داخلی، شرکت‌ها یک ارز خیالی را در اختیار همه کارمندان یا گروه بزرگی از آنها قرار می‌دهند و به آنها اجازه می‌دهند آن ارز را بر روی ایده‌ای که فکر می‌کنند بیشترین ظرفیت را دارد، سرمایه‌گذاری کنند. جالب اینکه گاهی به نتیجه‌هایی می‌رسیم که با نتایج به‌دست‌آمده توسط مدیران سازمان، همخوانی ندارد. برخی از شرکت‌ها نیز در انتخاب نوآوری، جمع‌های بیرونی را درگیر می‌کنند. Lego Ideas، یک پلتفرم جمع‌سپاری مشهور است که به مردم در سراسر جهان این امکان را می‌دهد تا ایده‌های خود را برای مجموعه‌های جدید Lego به اشتراک بگذارند، به ایده‌های پیشنهادی رأی دهند و مشخص کنند که تا چه اندازه حاضرند برای آنها پول بپردازند. Lego با واگذاری بار غربالگری ایده‌ها به جمعیت، می‌تواند بر امیدوارکننده‌ترین ایده‌ها و تناسب آنها با مدل کسب‌وکار Lego تمرکز کند.
از رویکرد کارگاهی استفاده کنیم. یک راه دیگر برای ارزیابی پروژه‌های نوآوری، استفاده از کارگاه‌هایی است که متخصصان حوزه‌های گوناگون را گرد هم می‌آورد تا از کارشناسان دیگر بازخورد گیرند و به‌طور جمعی، پروژه‌هایی را برای تأمین مالی انتخاب کنند.
آن را به شانس بسپاریم. برخی سازمان‌ها، عامل «تصادف» را در تصمیم‌های پژوهش و توسعه وارد می‌کنند، به‌ویژه زمانی که پروژه‌هایی با کیفیت متوسط را انتخاب می‌کنند. با توجه به دشواری پیش‌بینی خروجی‌های پروژه‌های متوسط، انتخاب تصادفی احتمالاً به‌اندازه «گمانه‌زنی آموزش‌دیده» (Educated Guesswork) مؤثر است.
مقایسه‌های تن‌به‌تن (head-to-head) انجام دهیم. هنگامی که سازمان‌ها نیاز به رتبه‌بندی مجموعه‌ای از ایده‌ها دارند، می‌توانند آنها را در رقابت‌های تن‌به‌تن در برابر یکدیگر قرار دهند. قدرت رقابت مهم است. شرکت‌ها می‌توانند با مقایسه تنها دو ایده با یکدیگر و تکرار آن مقایسه‌ها در دیگر ترکیب‌ها، رتبه‌بندی ایده‌ها را از بهترین به بدترین انجام دهند. این رویکرد فرایند ارزیابی مجموعه گسترده‌ای از گزینه‌های بالقوه را ساده می‌کند.
پس از گزینش
درباره طرح‌های پیشنهادی، بازخورد بدهیم. هیأت‌های گزینش باید بازخورد مشخصی درباره همه طرح‌های پیشنهادی ارائه دهند و آنها را در سراسر سازمان در دسترس بگذارند. این نوع بازخورد باید به ایده‌پردازان کمک کند تا طرح‌هایی را که در آینده می‌فرستند بهتر ساختاردهی کنند، اثر بی‌انگیزه‌شدن احتمالی به دلیل رد شدن ایده را کم کند، و اعتماد به عادلانه بودن فرایند تصمیم‌گیری را افزایش دهد.
شکست‌ها را ردیابی کنیم و از آنها بیاموزیم. یکی از مؤلفه‌های مهم پرورش تحمل شکست، نشان دادن شکست‌ها و درس گرفتن از آنهاست. بدون چنین اطلاعاتی، دشوار است که بدانیم آیا پروژه‌های انتخاب‌شده انتظارات را برآورده کرده‌اند؟ یا آیا سازمان فرصتی را که در نهایت نهاد دیگری دنبال می‌کند، از دست داده است؟ با نظارت بر نتایج فرایند گزینش – هم پیروزی‌ها و هم شکست‌ها – می‌توان ارزیابی کرد که فرایند گزینش کنونی تا چه اندازه خوب کار می‌کند. در این گام، بهتر است در جست‌وجوی پاسخ پرسش‌هایی مانند این موارد برویم: آیا این فرایند می‌تواند ایده‌های باارزش را شناسایی کند؟ آیا مجموعه پروژه‌ها و/یا مبتکران به‌طور کامل، گستره وسیعی از استعدادها و مهارت‌های سازمان را بازتاب می‌دهند؟ آیا هیأت‌های گزینش بیش از اندازه خطرگریزند؟
ترجمه و خلاصه‌سازی: هلدینگ فناپ، معاونت نوآوری و توسعه زیست‌بوم دیجیتال
منبع: MIT Sloan Management Review
